Coaching als Führungsstil. Funktioniert nicht – macht es trotzdem!

Wie jetzt? Es wird immer wieder angepriesen, gilt als der Superskill für Führungskräfte und ich bin der festen Überzeugung, dass es nicht funktionieren kann. Und halte es trotzdem für extrem wertvoll sich damit auseinander zu setzen bzw. es zu lernen. Aber eins nach dem anderen.

Warum funktioniert es nicht? Das wichtigste beim Coaching: als Coach bin ich vollkommen unvoreingenommen und lasse mich ganz und gar auf mein Gegenüber und seine Sicht der Dinge ein.

Doch auch mit den allerbesten Absichten und einer fundierten Ausbildung wird das einer direkten Führungskraft nicht gelingen. Allein im selben Unternehmen zu arbeiten wird schon schwierig, wenn man engere Kontakte mit beteiligten Personen hat. Wenn wir eine bestehende Beziehung haben, auf gewisse Weise aufeinander bzw. die Arbeitsergebnisse des anderen angewiesen sind, wird das mit der emotionalen Distanz in Form von echter Neutralität nicht funktionieren. Auch wenn ich mich noch so sehr bemühe, ich habe eine Haltung zu der Person, den Inhalten und dem gesamten Drumrum.

Die größte Herausforderung

auch für unabhängige Coaches ist es, sich tatsächlich von allen Vorannahmen und Beurteilungen frei zu machen. Ich bin OK, Du bist OK. Und alle anderen Menschen mit denen wir zu tun haben, ebenfalls. Das ist die Grundhaltung in der Transaktionsanalyse und so simpel wie es klingt ist es keineswegs. Das ist auch der Grund warum eine gute Coaching-Ausbildung ein gehöriges Maß an intensiver Selbsterfahrung – in anderen Worten eigener Persönlichkeitsentwicklung – beinhalten sollte und mit 4 Wochenenden oder auch 4 Monaten schlicht nicht erreicht werden kann.

Denn nur durch eine intensive Auseinandersetzung mit mir selbst über einen längeren Zeitraum und die damit ineinander verwobene professionelle Ausbildung in diesen Inhalten und Methoden ermöglicht die Chance aufzudecken, wo meine ganzen persönlichen Interpretationen, kleinere und größere Trigger und auch einfach Vorurteile sitzen und wie stark die meine Sicht beeinflussen. Deshalb gilt auch – coache nicht im Familien- oder Freundeskreis! Sobald eine wie auch immer geprägte emotionale Beziehung besteht, wird das mit dem komplett offen und frei auf den anderen einlassen nichts.

Jetzt werden viele sagen „also ich kann das“. Die Aussage ist für mich nur leider genau der Gegenbeweis, denn es bedeutet, dass Dir das Ausmaß Deiner persönlichen Interpretationsverzerrung (noch) nicht bewusst ist. Du bist der/die verantwortliche Vorgesetzte? Du hast eine länger dauernde berufliche Beziehung zu dieser Person und den Menschen, mit denen Ihr beide zu tun habt? Du hast eine auf Erfahrungen basierende Meinung zu dieser Person? Dann kannst Du eine tolle Führungskraft sein, aber kein Coach.

Aber!

Es gibt eine wichtige und extrem wertvolle Ausnahme, wo Dir Coachingwissen einen riesigen Nutzen für Deinen Führungsstil bringen kann. Die Vertragsorientierung aus der Transaktionsanalytischen Arbeit beschreibt es wunderbar eindrücklich.

Vertragsarbeit und Aspekte

1. Zum einen – was für einen klassischen Vertrag haben wir eigentlich? Was ist gegenseitig an Rechten und Pflichten vereinbart? Die klassische Arbeitsplatz- und Aufgabenbeschreibung macht da schonmal Sinn. Auch wenn sie in vielen Unternehmen kaum gepflegt wird und man sich mit den Jahren so durch den Berufsalltag wurschtelt.  Diese Aufgabenbeschreibung auf Stand zu halten, macht großen Sinn.

Was habe ich da in Seminaren zum Selbst- und Zeitmanagement mit Teilnehmern schon für Diskussionen geführt. Denn zum einen erleichtert es ungemein die Selbstorganisation und schlussendlich auch die Übergabe bei Wechsel oder Krankheit. Sich selbst beruflich ersetzbar zu machen ist Gold wert. Es ist aber auch eine super Grundlage zum verhandeln, was gut und was schlecht läuft. Was wieviel Zeit frisst, ob die Aufgaben überhaupt schaffbar sind, ob die Vergütung dem Umfang und qualitativen Inhalt angemessen ist. Welcher Bedarf und welche Bedürfnisse sich daraus ergeben. Und so weiter und so fort. Und das ist nur der formale Teil.

2. Nicht weniger wichtig ist der persönliche Part des Vertrags. Also das was wir menschlich miteinander an Vertrag eingehen. Welche Wünsche, Erwartungen, Befürchtungen habe ich beim Miteinander. Was wünsche, brauche, erwarte ich von meinen Mitarbeiter:innen? Und was wünsche, brauche, erwarte ich von meinen Vorgesetzten? Wie wollen wir im Team miteinander arbeiten und was können wir gegenseitig tun um das gut und gerne zu tun? Was ist das Ziel als Unternehmen und Team und welche Haltung und welchen Beitrag erwarten wir gemeinsam dazu beitragen zu können.

Das kann ich bei bestimmten Aufgaben immer mal wieder fallbezogen aushandeln. Zum Beispiel auch für ein anstehendes wichtiges Meeting. Oder das gerade beginnende Mitarbeitergespräch unter 4 Augen.

Individuell und fallbezogen: Was wollen und brauchen wir voneinander?

Was erwarte, wünsche, brauche ich von Dir/Ihnen um meine Aufgaben erfüllen zu können. Als Führungskraft ebenso wie als Mitarbeiter. Und hier zeigt sich dann eben auch, ob das mit der Augenhöhe und dem New-Work-Mindset wirklich angekommen ist. Denn genau das braucht es. Gegenseitige Wertschätzung im ganz ureigenen Sinne. Wir wissen um unseren gegenseitigen Wert, um unsere Unterschiedlichkeit, um unsere unterschiedlichen Rollen. Und wir haben das Selbst-Bewusstsein (im Sinne von Reflexionsfähigkeit), den Mut und die Weitsicht all das formulieren zu können und meinem Gegenüber transparent zu machen. Das braucht Zeit und Vertrauen, beides müssen wir uns beiden zugestehen. Vielleicht auch mal innehalten, nachspüren, nach den richtigen Worten ringen. Der Artikel „Gute Gespräche“ ist da vermutlich auch hilfreich.

Das ist dann zwar noch lange kein Coaching, aber ein richtig guter und zeitgemäßer Führungsstil, der in Zeiten von New Work und Agilität dringend und wichtig ist.

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